Fazer um plano de cargos e carreiras

 Um experimento mental. Você deve avaliar o desempenho de três cirurgiões cardíacos. Para tanto, cada cirurgião deverá realizar cinco cirurgias difíceis. Ao longo dos anos, a mortalidade nesse tipo de intervenção manteve-se em 20%. O resultado concreto: com o cirurgião A, nenhum dos cinco pacientes morre. Com o cirurgião B, morre um. Com o cirurgião C, dois. Como você avalia o desempenho de A, B e C? Se você responder como a maioria das pessoas, indicará A como o melhor, B como o segundo melhor e C como o pior. E, assim, terá caído justamente no viés de resultado. Você já deve imaginar por quê: as amostras são muito pequenas, e o resultado correspondente nada prova. Como, então, avaliar os três cirurgiões? Você só poderá julgá-los corretamente se entender alguma coisa da profissão deles e observar minuciosamente a operação ser preparada e realizada. Ou seja, na medida em que você julgar o processo, e não o resultado. Ou então, em segundo lugar, se partir de um número de amostras bem maior: cem ou mil cirurgias. Em outro capítulo, entraremos no problema das amostras muito reduzidas. Por enquanto, basta-nos entender: nas mãos de um cirurgião mediano, a probabilidade de ninguém morrer é de 33%; a de morrer um paciente, 41%; e a de morrerem dois pacientes, 20%. Julgar os três cirurgiões com base no resultado seria não apenas negligente, mas também antiético. Moral da história: nunca julgue uma decisão apenas com base no resultado. Um resultado ruim não significa automaticamente que a decisão foi errada — e vice-versa. Portanto, em vez de questionar

uma decisão que se mostrou errada ou de se gabar por uma decisão tomada que talvez tenha conduzido ao sucesso por puro acaso, é melhor entender por que você decidiu desse modo. Por razões sensatas e compreensíveis? Nesse caso, você fará bem em agir da mesma forma da próxima vez. Mesmo que, da última, não tenha tido sorte.